Вoпрoс пoстрoeния эффeктивнoгo и взaимoвыгoднoгo взaимoдeйствия мeжду сoбствeнникoм бизнeсa и нaeмным упрaвлeнцeм aктуaлeн для мнoгиx рынкoв. Чтoбы выстрoить тaкoe взaимoдeйствиe мeжду сoбствeнникoм и нaeмным упрaвлeнцeм, вaжнo сoблюдaть нeскoлькo ключeвыx принципoв.
Прeждe всeгo стoит пoнять, чтo мoтивируeт сoбствeнникoв бизнeсa и чeгo oни бoятся. У сoбствeнникoв oсoбoe oтнoшeниe к свoeму бизнeсу, и зaчaстую иx бeспoкoит, чтo oни нe нaйдут тoп-мeнeджeрa, кoтoрый смoжeт сoxрaнить, a в будущeм и рaзвить иx бизнeс. Вo-пeрвыx, сoбствeнники считaют, чтo тoп-мeнeджeры никoгдa нe будут oтнoситься к иx бизнeсу кaк к свoeму сoбствeннoму, нe будут “гoрeть” иx идеей и делом. Это убеждение обрекает поиск наемного топ-менеджера на провал.
Во-вторых, собственники имеют завышенные ожидания от наемных управленцев, полагая, что они будут так же самоотверженно и увлеченно развивать компанию или же сразу решат все проблемы их бизнеса. Естественно, наемному управленцу тяжело оправдать эти ожидания, ведь он — не собственник бизнеса, а решение многих бизнес-задач зачастую требует совместного участия и собственника, и топ-менеджера, при этом не каждый собственник готов к изменениям.
В третьих, у собственников нет кредита доверия наемным управленцам. Они стремятся проверять и контролировать каждое решение своих топов, а такой подход зачастую демотивирует топ-менеджера и раздражает собственника.
Эти опасения собственников естественны, но именно они мешают выстроить эффективное взаимодействие с наемным управленцем.
У наемных управленцев есть свои представления о том, каким может быть сотрудничество с собственником, и не всегда эти представления соответствуют действительности.
Так, большинство топ-менеджеров из международных компаний со штаб-квартирами за пределами региона не работали напрямую с собственниками. Зачастую их разделяли несколько уровней управленцев, которые переводили ожидания собственника или акционеров на язык понятных задач и четких KPI. Соответственно, топ-менеджеры видят бизнес-цели, способы их достижения и ожидаемые результаты не так, как собственники локального бизнеса. Кроме того, бизнес-процессы в международных и украинских компаниях выстроены по-разному, и требования к топ-менеджерам в этих компаниях различны. Часто наемные управленцы не учитывают этих различий и не способны адекватно оценить, насколько их навыки и опыт работы в международной компании будут соответствовать требованиям собственника украинского бизнеса.
Управленцы высшего звена, которые работали напрямую с собственником, обычно опасаются, будет ли их вознаграждение соразмерным их вкладу в развитие компании, будет ли оно выплачено в полном объеме, и совпадает ли их видение результата с видением собственника. Кроме того, нередко наемные топ-менеджеры опасаются, что проект, которым собственник “горит” сегодня, в будущем может оказаться менее приоритетным для него. Это значит меньше инвестиций в проект и меньше возможностей для карьерного роста управленца. Также топ-менеджеры опасаются, что стиль общения, формат постановки задач и оценки результатов украинских собственников будет существенно отличаться от западных стандартов ведения бизнеса. К сожалению, бизнес-культура в украинских компаниях далека от общепринятых принципов цивилизованного мира, и очень часто это мешает наладить эффективные взаимоотношения между собственником и наемным топ-менеджером.
В действительности список опасений и тревог как собственников бизнеса, так и наемных топ-менеджеров может быть намного длиннее. Перечисленные выше — самые распространенные. Рекомендуем соблюдать несколько ключевых принципов, чтобы выстроить эффективное взаимодействие между собственником и управленцем в самом начале сотрудничества.
Рекомендации для собственников:
Рекомендации для топ-менеджеров:
Соблюдение этих простых правил позволит создать основу для эффективного взаимодействия собственника и топ-менеджера в будущем.
Тем не менее, во взаимоотношениях “собственник — наемный топ-менеджер” могут быть определенные критичные точки, когда, например, нужна дополнительная мотивация для эффективного топ-менеджера или нужно сохранить преемственность при выходе управленца из организации. Общие рекомендации для таких ситуаций будут следующими:
Топ-менеджерам мы рекомендуем не бояться озвучивать свои карьерные ожидания и амбиции.
Более детальный план действий для удержания эффективного топ-менеджера, который достигает целей и обеспечивает определенные результаты, может быть следующим:
Так же нередки случаи, когда талантливые топ-менеджеры страдают от “профессионального выгорания”, симптомами которого являются эмоциональное истощение и упадок сил. Все это снижает эффективность управленца. Либо же происходит изменение приоритетов. Поэтому важно вовремя заметить тревожные симптомы у топ-менеджеров, чтобы на ранних стадиях, пока урон бизнесу не нанесен, определить оптимальный план действий. Среди вариантов, которые стоит рассматривать, — частичный отход от управления организацией (в западной практике этот период называют career break), например, для получения
